Agile Organisation – die Welt entwickelt sich schneller als geplant

Im deut­schen Fern­se­hen der 1970er drang das Raum­schiff En­t­er­pri­se in Ga­la­xi­en vor, die nie ein Mensch zuvor ge­se­hen hat. In der Rea­li­tät des 21. Jahr­hun­derts geht es Un­ter­neh­men, auch wenn sie im Grun­de nicht auf Aben­teu­er aus sind, ähn­lich. Die Un­be­re­chen­bar­keit des­sen, was auf sie zu­kommt, wächst. Än­dern lässt sich das nicht. Bes­ser ist ak­zep­tie­ren und sich ent­spre­chend or­ga­ni­sie­ren.
Noch vor zwan­zig Jah­ren war die ab­tei­lungs­ori­en­tier­te Un­ter­neh­mens­or­ga­ni­sa­ti­on, in denen Mit­ar­bei­ter nach Funk­ti­on und Fach­ex­per­ti­se ihren fes­ten Platz fan­den, das Maß aller Dinge. Mitt­ler­wei­le ar­bei­tet man in den meis­ten Un­ter­neh­men team- und pro­zess­ori­en­tiert, mit dem Ziel, die Ef­fi­zi­enz ent­lang der Wert­schöp­fungs­ket­te zu stei­gern. Wäh­rend das mit der DIN ISO 9000:2015 bis ins Jahr 2018 auch für alle Nach­züg­ler zur ver­bind­li­chen Qua­li­täts­ma­nage­ment­norm wird, den­ken ei­ni­ge zu­kunfts­ori­en­tier­te Un­ter­neh­men schon einen Schritt wei­ter. Sie sind dabei, ge­ord­ne­te Bah­nen zu ver­las­sen und sich agil zu or­ga­ni­sie­ren. Der Grund: Die Rea­li­tät ist nicht mehr be­herrsch- und über­schau­bar. Markt­dy­na­mik und Kom­ple­xi­tät der Auf­ga­ben sind zu hoch, die Fol­gen der Viel­zahl mög­li­cher Ent­schei­dun­gen nicht mehr ab­zu­schät­zen.
Die Idee der agi­len Or­ga­ni­sa­ti­on lei­tet sich aus den im Pro­jekt­ma­nage­ment seit lan­gem an­ge­wand­ten Me­tho­den des Agile De­ve­lop­ments ab, ein Bei­spiel ist Scrum. Die her­aus­ste­chen­den Merk­ma­le: Statt auf lang­fris­ti­ge Pla­nung setzt man auf ite­ra­ti­ves, schritt­wei­ses Vor­ge­hen, in dem kurze Zy­klen und enge Kom­mu­ni­ka­ti­on den trans­pa­ren­ten Ar­beits­fort­schritt si­chern. Statt um­fas­sen­de An­for­de­rungs­ka­ta­lo­ge, sprich Las­ten­hef­te, ab­zu­ar­bei­ten, wer­den die Auf­ga­ben nah am Kun­den­be­darf dy­na­misch fort­ge­schrie­ben. Statt hier­ar­chi­scher Struk­tu­ren gibt es Teams, in denen alle bei allem mit­re­den dür­fen und sich die Ver­ant­wor­tung tei­len. Statt fes­ter Funk­tio­nen über­neh­men Mit­ar­bei­ter nur tem­po­rä­re Rol­len in wech­seln­den Teams.
Alles schön und gut: im Pro­jekt­ma­nage­ment. Über­tra­gen auf die Un­ter­neh­mens­ebe­ne klingt agile Or­ga­ni­sa­ti­on da­ge­gen, die En­t­er­pri­se lässt grü­ßen, wie eine Sci­ence-Fic­tion. Der Ver­such, das auf Ver­läss­lich­keit be­ru­hen­de Ord­nungs­prin­zip der Or­ga­ni­sa­ti­on mit den die Ord­nung immer wie­der über den Hau­fen wer­fen­den Prin­zi­pi­en der Agi­li­tät zu ver­ei­nen, mutet vom heu­ti­gen Stand­punkt aus ge­se­hen ab­ge­fah­ren an. Doch die­sem Wi­der­spruch zum Trotz spricht bei­spiels­wei­se ein an­ge­se­he­ner Au­to­mo­bil­zu­lie­fe­rer mit fast be­am­ten­ar­ti­gen Struk­tu­ren vom Ziel einer hier­ar­chie­lo­sen Or­ga­ni­sa­ti­on. Ein an­de­res, krea­ti­ves Tech­no­lo­gie­un­ter­neh­men schafft die Chefs ab und macht sich mit Mit­ar­bei­ter­teams, die sich lau­fend neu for­mie­ren, auf den Weg. Beide wol­len mit Blick auf die Zu­kunft be­weg­li­cher und wen­di­ger wer­den und sind dafür be­reit, mit her­kömm­li­chen Kon­stel­la­tio­nen des mit­ein­an­der Ar­bei­tens zu bre­chen.
In­ter­es­sant ist we­ni­ger, ob und wel­che Un­ter­neh­men agi­ler wer­den müs­sen, son­dern wie viel Agi­li­tät im ein­zel­nen Un­ter­neh­men Sinn macht, wel­che Teil­as­pek­te aus dem Pro­jekt­ma­nage­ment über­nom­men wer­den kön­nen und in wel­chem Maß die Be­tei­lig­ten im Un­ter­neh­men sie er­tra­gen. Denn die Ein­füh­rung agi­ler Or­ga­ni­sa­ti­ons­for­men ist für alle mit ein­schnei­den­den Um­stel­lun­gen ver­bun­den. An­ge­fan­gen bei den Mit­ar­bei­tern. In agi­len Or­ga­ni­sa­tio­nen haben sie die Frei­heit, sich immer wie­der neu für wech­seln­de Auf­ga­ben an­zu­bie­ten und sich je­weils in das Netz­werk ein­zu­ord­nen, in dem es für sie ge­ra­de span­nend ist. Das kommt unter an­de­rem der Ge­ne­ra­ti­on Y ent­ge­gen, für die Kar­rie­re nicht mehr Auf­stieg be­deu­tet, son­dern in sinn­vol­ler Ar­beit liegt, das heißt in Ar­beit, die zum ge­ge­be­nen Zeit­punkt sie per­sön­lich oder die Ge­sell­schaft wei­ter­bringt. Mit der Frei­heit sind al­ler­dings Pflich­ten ver­bun­den. Wenn ich sagen will, was ich mache, muss ich die Ver­ant­wor­tung so­wohl für meine Wahl als auch für das Er­geb­nis über­neh­men. Und ich muss mit der of­fe­nen Kri­tik der an­de­ren Mit­glie­der im Team um­ge­hen kön­nen, die gleich­be­rech­tigt mit­den­ken und mit­spre­chen.
Durch die Gleich­be­rech­ti­gung der Team­mit­glie­der und die Tat­sa­che, dass in agi­len Or­ga­ni­sa­ti­ons­for­men das Ar­beits­er­geb­nis und nicht mehr die An­we­sen­heit der Mit­ar­bei­ter die tra­gen­de Rolle spielt, wer­den sich die An­for­de­run­gen an die ope­ra­ti­ve Füh­rung än­dern. Hier­ar­chie­stu­fen ent­fal­len, „Kö­nig­rei­che“ lösen sich auf, Ver­tre­ter des mitt­le­ren Ma­nage­ments ver­lie­ren den Sta­tus, den sie in ihrem bis­he­ri­gen Be­rufs­le­ben er­wor­ben haben. Das von ihnen Er­reich­te lässt sich nicht mehr an Bü­ro­grö­ße oder An­zahl der Mit­ar­bei­ter fest­ma­chen. Ihre Chan­ce liegt darin, zu ler­nen, als Glei­cher unter Glei­chen la­te­ral, also ohne Macht, zu füh­ren und sich durch na­tür­li­che Au­to­ri­tät sowie fach­li­che und so­zia­le Kom­pe­tenz die Ak­zep­tanz der Mit­ar­bei­ter zu er­ar­bei­ten.
In der Ge­schäfts­füh­rung schlie­ß­lich be­darf es zwei­er Ein­ge­ständ­nis­se. Zum einen: Lang­fris­ti­ge Pla­nung ist in der heu­ti­gen Un­ter­neh­mens­rea­li­tät nur noch ein­ge­schränkt mög­lich, das heißt Stra­te­gi­en soll­ten kurz­zy­klisch über­prüft und dy­na­misch wei­ter­ge­schrie­ben wer­den. Zum an­de­ren: Die Welt ist zu kom­plex ge­wor­den, um Ent­schei­dun­gen al­lei­ne zu tref­fen. Die Agi­li­tät von Or­ga­ni­sa­tio­nen hängt von der Be­reit­schaft und der Fä­hig­keit der Ge­schäfts­füh­rer ab, Ver­ant­wor­tung ab­zu­ge­ben und die rich­ti­gen Be­din­gun­gen zu schaf­fen, damit Mit­ar­bei­ter die Ver­ant­wor­tung auch an­neh­men. Nur wenn ihnen das ge­lingt, ist ver­trau­ens­vol­le Zu­sam­men­ar­beit mög­lich.
Agi­li­tät ist Aus­druck einer Geis­tes­hal­tung. Sie kann nur in einer Un­ter­neh­mens­kul­tur des of­fe­nen Mit­ein­an­ders ge­lin­gen und mit Men­schen, die bei hohem Qua­li­täts­an­spruch an ihre ei­ge­ne Leis­tung be­reit sind, Wis­sen und Ver­ant­wor­tung zu tei­len.
Wie viel Agi­li­tät Or­ga­ni­sa­tio­nen ver­tra­gen? Die Un­ter­neh­men drin­gen vor in un­be­kann­te Ga­la­xi­en. Am bes­ten, sie neh­men – wie im Agile De­ve­lop­ment – Ab­schied von der Idee, alles im Vor­aus wis­sen, pla­nen und alles auf ein­mal um­set­zen zu kön­nen. Am bes­ten, sie be­gin­nen da, wo es am meis­ten Sinn macht und gehen be­zie­hungs­wei­se sehen dann Schritt für Schritt wei­ter.

Autoren: Dr. Christoph Dill; Dr. Jan Burghardt
Auszug aus LUPE 18, vollständige Ausgabe unter: http://www.liebich-partner.de/de/startseite/news/aktuell/2015-11-23lupe-18-die-neue-ausgabe-ist-da.html?back=1

Grafik: Dannert-Weing


Christoph Dill

Christoph Dill

Seit 2003 bin ich in der Beratung tätig, seit 2006 als Partner und damit einer der 11 Eigentümer unserer Firma. Seit 2010 stehe ich für den Kompetenzbereich Innovation & Engineering unserer AG, was seit jeher mein Beratungsumfeld darstellt. Hier habe ich ein sehr breites methodisches Fundament, das ich mit meinem Doktorvater Prof Dr. Ing dieter Spath (ehemals Leiter des Fraunhofer IAO, Stuttgart) auch in Form des Buchs ‚Vom Markt zum Markt‘ veröffentlicht habe. Aufbauend auf diesem Fundament entwickle, gestalte und begleite Kunden im Umfeld von Innovation und Prozess- und Projektmanagement. So kann ich dort einen Beitrag leisten, dass Produkte, Prozessen und Businessmodelle erfolgreich und marktfähig entwickelt und realisiert werden. Meine Freizeit verbringe ich gerne mit meiner Familie, gehe Joggen, Mountainbiken und im Winter vor allem gerne Skifahren. Ski ist für mich mehr als ein Sport, sondern Teil meines Lebens.

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