Der Weg zur agilen Organisation – Der Erfolg beginnt im Kopf!

Wie kann der Wandel zu einer agilen Organisation erfolgreich verlaufen. Was sind die Grundsteine von klassischen und modernen Organisationsformen? Dieser Beitrag liefert einige Antworten und Lösungsansätze.

Die Demokratisierung von Organisationen schreitet zügig voran. Dabei ist es egal, ob es sich dabei um agile Projektorganisationen, Heterachien oder Empty Centered Organizations handelt.

Der Erfolg für alle diese Ansätze liegt für mich im Paradigmenwechsel innerhalb zweier Wertepaare begründet.

  1. Steuerung vs. Eigenverantwortung
  2. Umsetzungsorientiert vs. Gestaltungsorientiert

Organisation Typ 1 – Gesteuerte Umsetzer (klassische Hierarchie)

In den meisten etablierten Organisationen haben sich über die Jahre hinweg mehr oder weniger flache Hierarchien entwickelt die aus der Kombination von Steuerung und Umsetzungsorientierung geprägt sind. Der Vorgesetzte sagt, was zu tun ist und wie. Die Mitarbeiter sind mit der Umsetzung betraut. Sie sind Erfüllungsgehilfen. Der Weg und das Arbeitsergebnis sind quasi vorgegeben.

Organisation Typ 2 – „Gesteuerte“ Gestalter (Schattenorganisation)

Mitarbeiter, denen dies nicht genug ist, die aktiv gestalten wollen, bilden in solchen Hierarchien dann oft konspirative Schattenorganisationen Die im Rahmen ihrer Möglichkeiten ihre direkte und beeinflussbare Arbeitsumgebung gestalten. Oft erfahren diese Schattenorganisationen eine Duldung, sobald ihr Tun und Handeln aus dem Dunkeln in den Halbschatten gerät, weil die Effekte gut und Prozesse bereits „eingespielt“ sind. – Frei nach dem Motto Fakten schaffen ohne Waffen.

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Organisation Typ 3 – Selbstorganisierte Umsetzer (überforderte Organisation)

Seit einigen Jahren erlebe ich bei meinen Kunden das Bestreben, den Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung und (Entscheidungs)Freiheit zu übertragen. Dadurch sollen die Mitarbeiter selbstorganisiert Aufgaben bearbeiten.

Es gibt dabei für mich zwei Problemstellung:

  1. Die Führungskräfte sind meist damit alleine gelassen worden, wie in solch einer Organisationsform geführt werden muss. Vorgelebt und erlebt haben sie alle Typ 1 evtl. noch Typ 2. Woher sollen sie also die neue Art zu Führen gelernt haben? Das entsprechende Rollenmodell zum Sammeln von Lernerfahrung fehlt.
  2. Die Mitarbeiter sind meist nicht gefragt worden ob sie selbstorganisiert und eigenverantwortlich arbeiten wollen und was das für sie persönlich bedeutet. Welche Veränderungen damit einhergehen. Sicherlich, es gibt die Kollegen, die sich zuvor schon in den Schattenorganisationen aktiv im Untergrund beteiligt haben. Die waren zumeist hoch erfreut und motiviert. Doch die Mehrheit der Menschen, möchten einfach „nur“ einen guten Job machen. Nicht mehr und nicht weniger, „from 9 till 5“. Für diese Mitarbeiter, die es auch unter den Wissensarbeitern gibt, gehört es dazu, dass es jemanden gibt, der Ihnen sagt was und wie es zu tun ist. Dieser Aspekt wird oftmals vergessen.

Organisation Typ 4 – Eigenverantwortliche Gestalter (agiles Netzwerk)

Haben die Führungskräfte und Mitarbeiter verstanden, gelernt und sind dazu bereit sich darauf einzulassen, was ihre neue Aufgabe ist, dann kann der Wandel gemeinsam vollzogen werden.

Konkret bedeutet das, dass Mitarbeiter in die Lage versetzt werden müssen, sich ungehindert untereinander auszutauschen und die Informationen zu bekommen, die sie benötigen. In einem Netzwerk, jeder mit jedem, ganz nach Bedarf und Situation. Dazu ist ein Höchstmaß an Vertrauen notwendig. Darin, dass jeder Mitarbeiter das tut, was für die Erledigung seiner Arbeit das richtige ist. Damit ist es das richtige für das Unternehmen. Fehler müssen erlaubt sein und Grundlage für das Lernen von Neuem sein. Ein weiterer Schlüssel ist die Transparenz. Ziele müssen offen kommuniziert werden. Keine hidden Agendas. Nur so kann jeder das tun, was notwendig ist, um seine und die Ziele der anderen zu erreichen. – Doch wollen wir das wirklich? Bis in letzter Konsequenz? Das ist sicherlich eine andere Frage, die zu beantworten ist.

Chefs müssen befähigt werden, ihren Mitarbeitern den Lösungsraum zu schaffen, den diese benötigen. Chefs sind dazu da, Hindernisse aus dem Weg zu räumen, die die Mitarbeiter daran hindern mit ihrer Fachkompetenz die bevorstehenden Aufgaben zu lösen. Ich bin fast so weit zu sagen, dass eine Führungskraft „technisch“ so gut wie kein Know How besitzen muss, um eine gute moderne Führungskraft zu sein. Im Top Management ist dies heute schon völlig etabliert. People Management ist gefragt! Das neue fachliche Know How einer Führungskraft umfasst all die weichen Facetten und Soft Skills, die sicher stellen, dass es den Menschen gut geht. Persönlich und fachlich. Dann können alle einen guten Job machen. Weil die Informationen dort sind, wo sie benötigt werden, Konflikte frühzeitig erkannt und gelöst werden. Nicht umsonst gibt es immer mehr Unternehmen, die sogenannte Feel Good Manager einsetzten. Eine Person, die dazu da ist, dass sich die Mitarbeiter wohl fühlen. Feelj Good Manager kompensieren also die Soft Skill Defizite der normalen Manager. Traurig aber wahr.

Fazit:

Der Wandel muss zuerst in Köpfen stattfinden. Dazu bedarf es eine Veränderung der Haltung zur Abarbeitung von Aufgaben und zum Umgang mit Kollegen und Mitarbeitern. Dazu bedarf es Klarheit, Transparenz und Vertrauen. Das können und wollen nicht alle. Das ist menschlich und ok. Nötig ist diese Veränderung dennoch in den Bereichen, in denen die Zielstruktur eines agilen Netzwerks erfolgsrelevant und überlebenswichtig ist. Für diejenigen, die diesen Wandel nicht wollen oder können gibt es Aufgaben und Organisationen, die eher zu einem traditionellen Arbeits- und Führungsverhalten passen.

Den Wandel einzuleiten ist die die Aufgabe des Managements, der Führungskräfte. Die Unterstützung dazu muss von einer modernen HR-Abteilung kommen. Experten im Bereich der Organisationsentwicklung kommen hierbei sicherlich als weitere externe Unterstützung zum Einsatz. Sie bringen Methoden und Erfahrungen mit, wie der Wandel im Kopf gelingen kann und alle gemeinsam zukunftsfähig werden.

Was ist Deine Meinung dazu? Gibt es den Bedarf an agilen Netzwerken? Wie können Organisationen den Weg dort hin meistern? Alleine oder nur mit Unterstützung von außen? Lasst uns diskutieren!

Grafiken: Schiffbauer


Tomas Schiffbauer

Tomas Schiffbauer

Experte für digitale Innovationen.

Ich arbeite seit fast 20 Jahren als Berater. Aus der IT kommend, über die Projektleitung bis hin zum Coach für Führungskräfte. Durch meine weltweiten Projekte durfte ich viele verschiedene kulturelle Ansätze und Menschen kennenlernen, was für mich eine Bereicherung darstellt. Seit 2012 bin ich im Team von Liebich & Partner.


Meine Beratungsschwerpunkte:

  • Innovationslotse: Leitung und Begleitung für Innovation und Projekten; agil vom Markt zum Markt
  • Konzipieren und Begleiten von Teamentwicklungsprozessen hin zu agilen Organisation
  • Etablierung und Weiterentwicklung des Projektmanagements (klassisch, agil, hybrid)
  • Übersetzer: Von Mensch zu Mensch, vom Mensch zur Technik und zwischen Systemen
  • Coaching für Führungs- und Führungsnachwuchskräfte
  • Gestalten, leiten und begleiten von Veränderungsprozesseny
  • Wechseln von Perspektiven und übersetzen von Anforderungen zur IT-Strategie und Systemauswahl
  • Analysieren, optimieren, innovieren und implementieren von Systemen und Prozessen.

  • Persönlich geprägt hat mich neben meinen vielen Projekten in der ganzen Welt sicherlich meine Zeit als Judo-Trainer und aktiver Judoka. Ich bin davon überzeugt, dass wir gemeinsam Dinge verändern können. Im Kleinen, wie im ganz großen. Letztlich zum Wohle aller.


    Lassen Sie uns ins Gespräch kommen, wie ich ihr Unternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie unterstützen kann.


    Ihr Tomas Schiffbauer
    Liebich & Partner Management- & Personalberatung AG
    Telefon +49-7221-90780

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