Unternehmensführung – Macher an die Macht!

Tech­no­lo­gi­en, Märk­te und Mit­ar­bei­ter ver­än­dern sich. In den Füh­rungs­eta­gen von Un­ter­neh­men kom­men Tech­no­kra­ten an ihre Gren­zen. Ein Plä­doy­er für Ma­na­ger mit Ma­cher­qua­li­tä­ten.

Die Welt wird kom­ple­xer, vo­la­ti­ler, un­be­re­chen­ba­rer. Es gibt immer we­ni­ger Re­geln, auf die man sich ver­las­sen und immer mehr Mög­lich­kei­ten, zwi­schen denen man wäh­len kann. Die Fol­gen von Ent­schei­dun­gen sind un­über­schau­bar. Kenn­zah­len geben nur noch ver­meint­lich Si­cher­heit. Und es wird wei­ter an der Ge­schwin­dig­keit ge­dreht. Schwie­ri­ge Zei­ten für Ma­na­ger. Es reicht nicht mehr, Un­ter­neh­men zu ver­wal­ten, man muss in den Märk­ten agie­ren. Es braucht wie­der mehr als hier­ar­chisch de­fi­nier­te Macht, um Un­ter­neh­men er­folg­reich zu füh­ren.

Wie in der wirt­schaft­li­chen Auf­bruch­zeit ab den 1950er Jah­ren sind Füh­rungs­kräf­te ge­fragt, die für In­hal­te ste­hen. Ma­na­ger, die nicht nur egal wo Geld ver­die­nen wol­len, son­dern sich mit „ihrem“ Un­ter­neh­men und des­sen Wer­ten iden­ti­fi­zie­ren, die von dem, was sie ma­chen, über­zeugt sind und mit ihrem Ge­spür für Markt und Men­schen Dinge be­we­gen.

Im 21. Jahr­hun­dert setzt das vor­aus, dass diese Ma­cher es schaf­fen, ihre Be­geis­te­rung für die Sache an die Mit­ar­bei­ter wei­ter­zu­ge­ben. Denn bloße Wei­sun­gen haben eben­so aus­ge­dient wie rein kenn­zah­len­ori­en­tier­te Ziel­vor­ga­ben. Zum einen wol­len Mit­ar­bei­ter heute sinn­ori­en­tiert ar­bei­ten. Zum an­de­ren zählt für ein Un­ter­neh­men nicht nur, dass ein Ziel er­reicht wird, auch das un­mess­ba­re Wie der Ziel­er­rei­chung hat sei­nen Preis bzw. Wert. Es wäre eine Fehl­schluss, darin Be­dro­hun­gen zu sehen. Hier lie­gen die Po­ten­tia­le für nach­hal­ti­gen Er­folg.

Noch etwas un­ter­schei­det die mo­der­nen Ma­cher, von denen der eins­ti­gen Wirt­schafts­wun­der­welt: An­ge­sichts wach­sen­der Kom­ple­xi­tät und Ge­schwin­dig­keit wäre es ver­mes­sen, zu glau­ben, Ma­na­ger könn­ten Ent­schei­dun­gen wei­ter al­lei­ne tref­fen. Die Mann­schaft, die hin­ter ihnen oder ihnen zu Seite steht, wird immer wich­ti­ger. Nur wer den Mut hat, Macht los­zu­las­sen, wer dem Wis­sen sei­ner Mit­ar­bei­ter Raum gibt und auf ihre Kom­pe­tenz ver­traut, kann ein Un­ter­neh­men so­li­de und va­li­de füh­ren.

Dazu ge­hört auch der Mut, in un­si­che­ren Si­tua­tio­nen wei­ter­zu­ge­hen, Feh­ler sind un­ver­meid­lich in­be­grif­fen, und fol­ge­rich­tig der Mut, sich zu kor­ri­gie­ren. Die Stra­te­gie ist dabei der Rich­tungs­wei­ser und gibt die Leit­plan­ken vor. Sie de­fi­niert den Hand­lungs­rah­men der Ma­cher. Ent­schei­dend ist, dass die Fort­schrit­te re­gel­mä­ßig ge­prüft wer­den. Prü­fen heißt, fle­xi­bel ein­ge­hen auf das, was pas­siert: Er­fah­run­gen sam­meln, sie auf­neh­men und den Kurs, wenn nötig, nach­jus­tie­ren.

Grafik: Dannert-Weing


Steffen Hilser

Steffen Hilser

Wirtschaftswissenschaftler (Universität Hohenheim) Vier Jahre Berater in einer deutsch-französischen Unternehmens- und Personalberatung: - Re­struk­tu­rie­rungs­pro­jek­te - Re­cruit­ing - Ge­schäfts­pro­zess-Op­ti­mie­run­gen 14 Jahre Führungsaufgaben in der IT/TK-Industrie und im Handel (internationale Konzerne): - Stra­te­gie sowie Cor­po­ra­te und Busi­ness De­ve­lop­ment - Pro­dukt- und So­lu­ti­on Ma­nage­ment sowie Port­fo­lio Ma­nage­ment - In­ter­na­tio­na­li­sie­rung - Gro­ß­pro­jekt-Ma­nage­ment (PMI- und Re­struk­tu­rie­rungs-Pro­jek­te) Seit 2009 Berater und Partner bei Liebich & Partner Seit 2016 Vorstand bei Liebich & Partner

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