Wertanalyse
BESCHREIBUNG

Die Erfindung der Wertanalyse (WA, engl.: Value Analysis bzw. Value Engineering) geht auf L. D. Miles, Chefeinkäufer von General Electric, im Jahre 1947 zurück. Sie wird im europäischen Raum und insbesondere in Deutschland seit Anfang der 60er Jahre angewandt. Die VDI-Richtlinie 2800 definiert die Wertanalyse als:

„ein Wirksystem zum Lösen komplexer Probleme in Systemen, die nicht oder nicht vollständig algorithmierbar sind. Sie beinhaltet das Zusammenwirken ihrer Systemelemente.“

– Methodik
– Verhaltensweisen
– Management

unter Einbeziehen des Umfelds als Beitrag zu ganzheitlicher Betrachtungsweise des Wertanalyse-Objekts“ (/VDI-97/, S. 3). Diese Sichtweise wird am Beispiel des sogenannten Wertanalyse-Tisches verdeutlicht. (vgl. Formulare: Wertanalyse-Tisch sowie /VDI-97/, S. 5).

CHARAKTERISTIKA

Für die Anwendung der Wertanalyse haben sich im Laufe der Zeit einige charakteristische Kennzeichen herausgebildet. Diese Kennzeichen kann man auch als die „Grundsätze erfolgreicher Wertanalyse“ bezeichnen. (nach Dr. Walter J. Schwarz)

1. Ganzheitliche Betrachtungsweise

Lösungen für Probleme/Aufgaben sind für ein Unternehmen meist nur dann sinnvoll, wenn alle bedeutsamen Einflüsse aus dem Unternehmen selbst und aus seiner Umwelt berücksichtigt worden sind. Bewußte Überlegungen, ob und wie sehr einzelne Einflüsse im jeweiligen Projekt berücksichtigt werden müssen, reduzieren das Risiko einseitiger Betrachtungen und das Ziehen ungerechtfertigter Schlüsse aufgrund mangelhafter Informationsgrundlagen.

2. Interdisziplinäre Teams

Um eine einseitige Betrachtung der Probleme auszuschließen, ist die interdiziplinäre Zusammensetzung der Gruppe eine notwendige Vorraussetzung. Eine fach- und bereichsübergreifend zusammengesetzte Gruppe sichert die erforderliche Wissenstiefe und -breite und fördert gegenseitige Anregung.

3. Hauptschwerpunkt auf Funktionen und Kosten

Die Wertanalyse ist nicht auf technologische Gegebenheiten ausgerichtet, sondern auf die Funktionen, die von dem Produkt gefordert werden. Dies ermöglicht das Erkennen von Detailproblemen und von Ansätzen für oftmals neuartige/innovative Lösungen. Die konsequente Beschäftigung mit den Funktionen des Wertanalyse-Objektes zwingt zur Beantwortung vielfältiger Fragen und führt zu einem tiefen Verständnis der Ausgangssituation und zukünftiger Zustände.

4. Struktur durch Arbeitsplan

Der Erfolg einer Wertanalyse ist ebenfalls in hohem Maße von der Einhaltung eines fest vorgegebenen Arbeitsplanes abhängig. Ein in Grund- und Teilschritte gegliedertes Vorgehen erleichtert systematisches Arbeiten und erhöht die Wahrscheinlichkeit, ausgezeichnete Ergebnisse bei zugleich wirtschaftlichem Aufwand zu erreichen.

5. Eigenständige Projektarbeit

Die Grundsätze des Projektmanagement sollten im Rahmen einer Wertanalyse-Aufgabe ebenfalls berücksichtigt werden. Eine auf das „Tagesgeschäft“ der Teammitglieder abgestimmte Projektarbeit sichert die erforderliche Flexibilität und Qualität im Ablauf. Vorausschauende Integration und Planung der Ressourcen unterstützen die Wertanalyse-Bemühungen im Rahmen des Projektmanagements.

6. Anwendungsneutraler Einsatz

Eine der großen Vorteile der Wertanalyse ist die anwendungsneutrale Einsatzmöglichkeit dieser Methode. Die Wertanalyse kann ohne Änderung ihrer Grundsätze auf Probleme und Aufgaben unterschiedlicher Art wie Produktverbesserung, Konzeptentwicklung und Ablaufoptimierung angewendet werden.

7. Klare , möglichst quantifizierbare Zielvorgaben

Die klare Vorgabe von Wertzielen fördert die Konzentration der Wertanalyse-Arbeiten auf das Wesentliche und steigern dadurch die Effizienz des gesamten Wertanalyse-Projektes. Die Überprüfung der Zielerreichung und somit der Nachweis des Projekterfolges wird durch meßbare Kenngrößen wesentlich erleichtert.

8. Problem- und prozeßorientierte Informationsverarbeitung

Zur Verfügung stehende Informationen bilden ein Kernstück der Wertanalyse. Es ist eine der Hauptaufgaben der Verantwortlichen, diese Informationen aufgaben- und gruppengerecht zur Verfügung zu stellen. Diese Informationsgrundlage wird den Erfolg eines solchen Projektes entscheidend mitbestimmen und liefert „Körper und Fleisch auf das methodische Skelett des Wertanalyse-Arbeitsplans“.

9. Wertschätzung des Einzelnen und Eingehen auf seine Individualität

Menschliche Eigenheiten und Eigenschaften wie Engagement, Kommunikationsvermögen und Veränderungsbereitschaft prägen zwangsweise die Qualität der Wertanalyse-Arbeit als Ergebnis menschlicher Anstrengungen und sind somit stets bewußt zu berücksichtigen. Nur dann wird auch das Umsetzen von Lösungen erfolgreich sein. Wertschätzung und Toleranz sind die Schlüssel für erfolgreiche Gruppenarbeit.

10. Anwendung von Regeln für schöpferisches Arbeiten

Die Berücksichtigung von aus Wissenschaft und Praxis gewonnenen Empfehlungen zur Förderung kreativer und innovativer Prozesse im einzelnen und in der Gruppe erhöht die Wahrscheinlichkeit, neuartige und originelle, zugleich aber auch aktuelle und brauchbare Lösungsansätze zur Zielerreichung zu entwickeln. Offenheit und angenehmes Arbeitsumfeld fördern Kreativität und Spontanität.

EINSATZGEBIET

Nach VDI-Richtlinie 2800 sind Wertanalyse-Objekte bestehende oder entstehende Funk-tionenträger, die mit Wertanalyse behandelt werden sollen. Wertanalyse-Objekte können materiell oder immateriell sein, also

  • Produkte,
  • Prozesse und
  • Dienstleistungen.

Beispiele für WA-Objekte sind: Konsumgüter, Investitionsgüter, Produktionsmittel und –ver-fahren, Organisations- und Verwaltungsabläufe, Informationsinhalte und -prozesse, Hardware-/ Softwaresysteme usw.

Man unterscheidet üblicherweise den Einsatz der Wertanalyse bei bestehenden Produkten (Wertverbesserung/Value Analysis) und ihre Anwendung bei der Entwicklung neuer Produkte (Wertgestaltung/Value Engineering). Das Wirksystem Wertanalyse ist jedoch in beiden Fällen identisch.

VORAUSSETZUNGEN

Die Wertanalyse ist – allein schon wegen ihres Teameinsatzes – mit einem relativ hohen Aufwand verbunden. Es empfiehlt sich deshalb stets eine Prüfung, inwieweit die folgenden Auswahlkriterien für WA-Aufgaben erfüllt sind:

  • Komplexe Aufgabenstellung

    – Für die Aufgabenbewältigung werden Informationen aus verschiedenen Arbeitsgebieten benötigt, so daß interdisziplinäre Teamarbeit von Vorteil ist.

  • Anspruchsvolle Wertziele

    – Bei quantifizierbaren Wertverbesserungen sollten diese nicht unter 15% betragen. Andernfalls liegt möglicherweise eine normale Rationalisierungsaufgabe vor, die mit Hilfe von arbeitswissenschaftlichen Methoden und unter Einsatz des Standes der Technik bzw. des Spezialwissens eines Fachmannes oft wirtschaftlicher gelöst werden kann.

  • Lösungskonzept nicht vorhanden

    – Bei Projekten, bei denen schon eine Lösung oder ein Lösungsweg bekannt ist, sollte man keine Wertanalyse einsetzen (Wertanalyse ist kein „Überprüfungs-Instrumentarium“)

  • Speziellere Bearbeitungsmethoden nicht verfügbar

    –  Dieses Kriterium hängt nicht nur von der Problemstellung selbst, sondern auch vom Wissensstand, dem Bildungsniveau und der Kreativität der Beteiligten ab.

Nur wenn sich alle vier Kriterien positiv beantworten lassen, lohnt es sich, die wertanalytische Methode einzusetzen (vgl. /VDI-81/; zitiert bei /VDI-95/, S. 22).

DURCHFÜHRUNG

Für die erfolgreiche Anwendung der Wertanalyse ist das gleichwertige Zusammenwirken der Systemelemente Methode, Verhaltensweisen und Management erforderlich.

Wertanalyse-Tisch

Bildschirmfoto 2016-03-31 um 12.12.37

a) Methode

Der Systemteil Methode ist gemäß /VDI-97/, S. 5 f. gekennzeichnet durch:

  • Orientierung an konkreten Zielen
  • Arbeiten in interdisziplinär zusammengesetzten Teams
  • Denken in und Arbeiten mit Funktionen
  • Trennen der schöpferischen von der bewertenden Phase

Der Erfolgsanteil des Systemelements Methode am Gesamterfolg eines WA-Projekts ist in sehr hohem Maße abhängig von:

  • der strikten Einhaltung der Grundschrittefolge des WA-Arbeitsplanes (Die Bearbeitungsintensität der einzelnen Teilschritte innerhalb eines Grundschrittes kann jedoch projektspezifisch variiert werden)
  • der ständigen aktiven Beteiligung aller WA-Teammitglieder (Hierdurch wird sichergestellt, daß jedes WA-Teammitglied jederzeit den erforderlichen vollständigen Wissensstand über das WA-Projekt kennt)
  • dem Absichern des Projekt-Fortschritts (Ein Arbeitsschritt darf erst beginnen, wenn nach Beendigung des vorhergegangenen Schritts die Ziele weiter erreichbar erscheinen)
  • der Iteration (Schrittfolgen werden mehrfach durchlaufen, wenn eine Annäherung an die Ziele nicht erkennbar ist oder neue Erkenntnisse dies zweckmäßig erscheinen lassen, vgl. Formulare: WA-Iterationsmodell)

b) Verhaltensweisen

Ein erfolgreicher Einsatz der WA ist nach /VDI-97/, S. 6 nur möglich, wenn alle direkt oder indirekt mit ihr befassten Personen bereit sind, sie durch ihr Verhalten zu fördern. Hierzu ist es wichtig:

  • Probleme zu erkennen und so darzustellen, daß deren Lösung gefördert wird
  • sich kooperativ zu verhalten
  • bereit sein, Informationen zu geben und anzunehmen
  • bisher ungewohnte Vorgehensweisen und Problemlösungen zu akzeptieren
  • bisherige Lösungen in Frage stellen zu können, auch wenn diese früheren eigenen Ideen entstammen
  • gegebenenfalls das persönliche Verhalten zu ändern

als Vorgesetzter mit dem Ziel:

  • aufgeschlossen gegenüber Neuerungen zu werden
  • Verantwortung zu delegieren
  • eine die Kreativität und die Initiative fördernde Atmosphäre zu schaffen
  • Teamleistung zu fordern und zu fördern
  • Mitarbeitern die Angst zu nehmen, sich bei Teamarbeit nicht genügend profilieren zu können

als Mitarbeiter mit dem Ziel:

  • aufgeschlossen für Neuerungen zu werden
  • Teamarbeit und -erfolg zu wollen
  • bei Teamarbeit den Erfolg des Teams über den eigenen zu stellen
  • Arbeiten im Team als Profilierungsmöglichkeit zu akzeptieren
  • Verantwortung zu übernehmen.

c) Management

Für eine erfolgreiche Einführung und dauerhafte Anwendung der Wertanalyse ist gemäß /VDI-97/, S. 6 f. eine der wichtigsten Voraussetzungen, daß die oberen Führungsebenen bzw. die zuständigen Führungskräfte das System Wertanalyse kennen, einsetzen wollen und die erforderlichen Aktivitäten ermöglichen und unterstützen. Solche Aktivitäten werden in einer bereichsübergreifenden Projektorganisation wahrgenommen und sind von einer mit entsprechender Qualifikation ausgestatteten Stelle zu koordinieren. Beispielsweise sollte in Absprache zwischen Management und koordinierender Stelle folgendes geschehen:

  • Betriebsrat/Personalrat über die beabsichtigte Einführung der Wertanalyse informieren
  • Wertanalyse einführen
  • Wertanalyse-Aus- und -Weiterbildung sicherstellen
  • Wertanalyse-Aktivitäten planen
  • Wertanalyse-Objekte auswählen
  • Ziele setzen
  • Kompetenzen an die Mitglieder der Projektorganisation delegieren
  • Wertanalyse-Projekte planen und genehmigen
  • Zielvorgaben gegebenenfalls während der Projektlaufzeit anpassen
  • Arbeitsvoraussetzungen schaffen (z.B. Personalkapazität und finanzielle Mittel) und während der Projektlaufzeit sicherstellen
  • Einhaltung des Projektplans überwachen
  • Arbeitsfortschritte anerkennen
  • Entscheidung über Realisierung von Projektergebnissen treffen
  • Ergebnisse sicherstellen

Das Wertanalyse-Team ist eine fach- und bereichsübergreifend zusammengesetzte, projektgebundene Arbeitsgruppe von in der Regel fünf bis sieben Personen. Dem Wertanalyse-Team gehören üblicherweise Mitglieder aus den Bereichen Entwicklung, Fertigung, Beschaffung, Absatz, Arbeitsvorbereitung und Controlling an.

Der Wertanalyse-Koordinator ist für die Planung und Organisation der Wertanalyse-Aktivitäten unter Einbindung der hierfür relevanten Führungsebenen zuständig.

Daneben ist der Wertanalyse-Moderator für das zielführende und erfolgsorientierte Steuern und Fördern der Arbeit im Wertanalyse-Team verantwortlich.

Der Wertanalyse-Arbeitsplan nach DIN 69910 beschreibt die Struktur des Wertanalyse-Arbeitsablaufes, die bei jeder Wertanalyse-Arbeit eingehalten werden muß. Je nach Wertanalyse-Aufgabe und Wertanalyse-Objekt ergibt sich eine unterschiedliche Arbeitstiefe in den Grund- und Teilschritten.

Wertanalyse-Arbeitsplan nach DIN 69910

Grundschritt 1 – Vorbereitende Maßnahmen
Teilschritt 1 – Auswählen des WA-Objektes und Stellen der Aufgabe
Teilschritt 2 – Festlegen des quantifizierten Zieles
Teilschritt 3 – Bilden der Arbeitsgruppe
Teilschritt 4 – Planen des Ablaufes

Grundschritt 2 – Ermitteln des IST-Zustandes
Teilschritt 1 – Informationen beschaffen und Beschreiben des WA-Objektes
Teilschritt 2 – Beschreiben der Funktionen
Teilschritt 3 – Ermitteln der Funktionskosten

Grundschritt 3 – Prüfen des IST-Zusatndes
Teilschritt 1 – Prüfen der Funktionserfüllung
Teilschritt 2 – Prüfen der Kosten

Grundschritt 4 – Ermitteln von Lösungen
Teilschritt 1 – Suche nach allen denkbaren Lösungen

Grundschritt 5 – Prüfen der Lösungen
Teilschritt 1 – Prüfen der sachlichen Durchführbarkeit
Teilschritt 2 – Prüfen der Wirtschaftlichkeit

Grundschritt 6 – Vorschlag und Verwirklichen der Lösung
Teilschritt 1 – Auswählen der Lösung(en)
Teilschritt 2 – Empfehlen der Lösung
Teilschritt 3 – Verwirklichen der Lösung

In der nachfolgenden ausführlicheren Beschreibung der Wertanalyse wird vornehmlich von dem Einsatz der Wertanalyse zur Erziehlung höherer Gewinne ausgegangen. Es ist jedoch darauf hinzuweisen, daß dies nur eine exemplarische Anwendung der Wertanalyse ist, die sich gut für die Darstellung der einzelnen Schritte eignet.

1. Grundschritt 1: Vorbereitende Maßnahmen

a) Auswählen des WA-Objektes und Stellen der Aufgabe
Da die Wertanalyse eine sehr aufwendige Methode ist, gebietet es das Prinzip der Wirtschaftlichkeit, nicht alle Produkte gleichzeitig einer Analyse zu unterziehen, sondern zu selektieren. Die Kriterien hierfür können aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden, es können aber auch erzielte Gewinne, Erlöse oder Umsatzzahlen zugrunde gelegt werden. Die Anwendung der ABC-Analyse (Cluster-Analyse) erweißt sich für die Auswahl der WA-Objekte als einfache, aber effiziente Methode.

b) Festlegen des quantifizierten Zieles
Die Wertanalyse setzt die Fixierung eines Zieles voraus, welches möglichst exakt quantifizierbar sein sollte. Beispielsweise kann die Erhöhung der Gewinnspanne um x% oder die Senkung der Herstellkosten um y% gefordert werden. Wie zuvor schon beschrieben, empfiehlt sich das Ansetzen anspruchsvoller Wertziele, da sich sonst der hohe Aufwand für die Durchführung der Wertanalyse nicht lohnt. Ein angestrebte Wertverbesserung sollte daher nicht unter 15% liegen. Es ist allerdings darauf hinzuweisen, daß diese Einschätzung natürlich auf die bestehende Marktsituation bzw. Marktrestriktionen abgestimmt werden muß.

c) Bilden der Arbeitsgruppe
Wie zuvor beschrieben, ist das Wertanalyse-Team fach- und bereichsübergreifend zusammengesetzt. Die Größe der Arbeitsgruppe hängt mit der Komplexität der Aufgabenstellung zusammen. In der Praxis zeigt sich jedoch, daß die optimale Teamgröße mit 7 bis 12 Personen erreicht wird.

d) Planen des Ablaufes
Für diesen die Vorbereitungsphase abschließenden Arbeitsschritt ist erstmalig das Wertanalyse-Team verantwortlich.
Es empfiehlt sich eine Zeit- und Kostenplanung für jeden nachfolgenden Teilschritt aufzustellen. Als Grundlage hierfür dienen die in Schritt c) festgelegten Ziele. Um bei der Beantwortung der Fragen „Wer hat was wann, wo und in welcher Art zu tun“ keine Fehleinschätzungen zu erreichen, ist es sinnvoll, wenn ein Angehöriger der WA-Teams Erfahrungen im Bereich Projektmanagement mit einbringen würde.

2. Grundschritt 2: Ermitteln des IST-Zustandes

a) Informationen beschaffen und Beschreiben des Objektes
Die Ermittlung des IST-Zustandes ist zeit- und kostenmäßig der intensivste Grundschritt der Wertanalyse. Die Beschaffung der Informationen dient dazu, eine breite, möglichst exakte und aktuellen Basis an Wissen bereitzustellen. Dieses Sammeln von Informationen ist für die weitere Vorgehensweise von entscheidender Bedeutung.
In diesem Schritt zeigt sich die Wichtigkeit des interdisziplinär zusammengesetzten Teams, da erst durch diese Voraussetzung eine bereichsübergreifende Informationsbeschaffung möglich wird.

b) Beschreiben der Funktionen
Ziel dieses Teilschrittes ist die Feststellung, Beschreibung und Gliederung der IST-Funktionen der zu betrachtenden Produkte.
Für die Funktionsbestimmung sind die folgenden Fragen zu beantworten: „Was tut das Produkt bzw. das Teil“ oder „“Für welchen Zweck wird das Produkt/Teil verwendet“.Der Einsatz von Kreativitätstechniken kann sich für diese Untersuchung als sehr nützlich erweisen. Die Gliederung der Funktionen kann in vielfälltiger Art und Weise erfolgen, eine sehr einfache und praktikable Art der Darstellung ist die Gliederung in Haupt- und Nebenfunktionen.

c) Ermittlung der Funktionskosten
Die Ermittlung der Funktionskosten schließt die Bestimmung des IST-Zustandes ab. Hierfür werden die Gesamtproduktkosten auf die einzelnen Funktionen verteilt. Diese Verteilung ist nicht unproblematisch. Daher empfiehlt es sich, zunächst die Kosten einzelner Produktteile, die als Funktionsträger fungieren, zuzuordnen und anschließend diese Teilkosten auf die unterschiedlichen Funktionen und Nebenfunktionen zu verteilen.

3. Grundschritt 3: Prüfen des IST-Zustandes

a) Prüfen der Funktionserfüllung
Ziel dieses Schrittes ist es, die SOLL-Funktionen eines Produktes zu ermitteln. Hierzu werden die IST-Funktionen und die funktionsbedingten Eigenschaften mit den Erfordernissen des Marktes verglichen.
Bei den SOLL-Funktionen müssen zwei Arten unterschieden werden. Zum einen gibt es SOLL-Funktionen, die bereits IST-Funktionen sind, zum anderen existieren SOLL-Funktionen, die im Rahmen des Produktes noch nicht verwirklicht sind, von den potentiellen Käufern aber gefordert werden.

b) Prüfen der Kosten
Nun werden für die ermittelten SOLL-Funktionen entsprechende Funktionskosten ermittelt. Als Anhaltspunkt zur Bemessung dieser Kosten können die Zielsetzung (Kostensenkungsziele), die Bedeutung der Ziele für die Kaufentscheidung oder die Funktionskosten erfolgreicher Konkurrenzprodukte herangezogen werden. Zweck dieses Schrittes ist es, die Angemessenheit der IST-Kosten und der SOLL-IST-Funktionen zu überprüfen, um eine Entscheidungsgrundlage für spätere Schritte zu schaffen. Große Differenzen zwischen SOLL- und IST-Kosten weisen auf Verbesserungspotenziale hin und sollen als Anregung für das Auffinden neuer Funktionslösungen betrachtet werden.
Zusammenfassend läßt sich festestellen, daß nach diesem Schritt erst die eigentliche Aufgabenstellung eindeutig bestimmt ist und folgendermaßen gegliedert werden kann:
1. Finden wertverbessernder , d.h. kostengünstigere Lösungen für SOLL-IST-Funktionen.
2. Ergänzen fehlender Funktionen
3. Beseitigen unnötiger Funktionen

4. Grundschritt 4: Ermitteln von Lösungen

Nachdem nun ein anzustrebender SOLL-Zustand bestimmt worden ist, gilt es zielgerechte Lösungen für die Verwirklichung dieses Zustandes zu suchen und zu entwickeln. Für die Ideenfindung und die Ausschöpfung der Kreativitätspotenziale ist wiederum auf die Anwendung von Kreativitätstechniken hinzuweisen.

5. Grundschritt 5: Prüfen der Lösungen

a) Prüfen der sachlichen Durchführbarkeit
Im Mittelpunkt dieses Teilschrittes steht die Frage, ob sich die gefundenen Lösungen technisch überhaupt realisieren lassen bzw. ob die benötigten Ressourcen vorhanden sind. Ist nicht auf den ersten Blick ersichtlich, ob eine technische Realisierung möglich ist, so können Muster oder Prototypen zur Entscheidungsfindung herangezogen werden.

b) Prüfen der Wirtschaftlichkeit
Die Wirtschaftlichkeitsprüfung basiert auf der in Grundschritt 1 vorgegebenen Zielsetzung. Bei der Betrachtung der Kosten sollten alle möglichen Kostenarten mit einbezogen werden, nicht nur eventuell laufende Produktionskosten (z.B. Patentkosten, Produktionseinführungskosten etc.)

6. Grundschritt 6: Vorschlag und Verwirklichung der Lösung

Basierend auf den vorangegangenen Schritten sollte die Grundlage für die Auswahl der optimalen Lösung geschaffen sein. Diese wird dann den jeweiligen Entscheidungsträgern vorgestellt, die dann eine entgültige Entscheidung über die Realisierung treffen können.
Für die Verwirklichung sollte zum Zweck der Kontrolle ein detaillierter Ablaufplan erstellt werden, welcher die Termine, Kosten und Verantwortung festlegt.

Die Arbeitsinhalte der Grund- und Teilschritte können durch die Anwendung von sogenannten Wertanalyse-Modulen inhaltlich genauer bestimmt, geordnet und gegliedert werden. „Module sind Festlegungen (Definitionen) ganz bestimmter Arbeitsinhalte. Diese Arbeitsinhalte können in jedem Grund- oder Teilschritt des WA-Arbeitsplanes vorkommen. Die Ausprägung der Inhalte orientiert sich an:

– der WA-Aufgabe und den WA-Zielen
– dem Arbeitsfortschritt“ (/VDI-95/, S. 104)

Die Kombination WA-Arbeitsplan und WA-Module (Struktur und Inhalt) erleichtert das Verarbeiten von Informationen und Ideen. Man unterscheidet (vgl. /VDI-95/, S. 108 ff.):

  • Informationsmodule (Aufbereitung und Verarbeitung von Informationen)
  • Kostenmodule (Aufbereitung und Verarbeitung von Kosteninformationen)
  • Funktionenmodule (Entwicklung und Verarbeitung von Funktionenbegriffen)
  • Ideenmodule (Entwicklung und Weiterverarbeitung von Ideen mit Ideenfindungsmethoden)
  • Beurteilungsmodule (Beurteilung von WA-Ergebnissen)
  • Steuerungsmodule (Organisation, Darstellung und Verfolgung von Umsetzungsarbeiten)

Die Durchführung der durch die Arbeitsinhalte bestimmten Wertanalyse-Arbeit erfolgt dann durch frei wählbare Arbeitsmethoden (vgl. Formulare: Zusammenhang WA-Methoden – WA-Module – WA-Arbeitsplan).
Da es sich bei der Wertanalyse um eine sehr komplexe Methode handelt, deren Erfolg bei weitem nicht nur von der genauen Befolgung des WA-Arbeitsplanes abhängt, ist eine externe Schulung (nicht nur) des WA-Moderators unabdingbar.

VORTEILE:
  • Methode zum gleichzeitigen Einsatz von Rationalisierung und Innovation
  • Anwendungsneutralität (auf jede Art von Problemstellung anwendbar)
  • Universalität (sowohl auf bereits bestehende Objekte als auch auf noch entstehende Objekte anwendbar)
  • ganzheitliche Betrachtungsweise
  • orientiert an quantifizierten Zielvorgaben
  • eigenständige, unabhängig von der Organisationsform des Unternehmens durchgeführte Projektarbeit
  • funktions- und kostenorientiertes Arbeiten
  • interdisziplinäre Teamarbeit
  • hierarchieübergreifende Kooperation
NACHTEILE:
  • sehr komplex
  • hoher Schulungsaufwand
  • lange Durchführungszeit
LITERATUR:

Weltweit gibt es zahlreiche Wertanalyse-Institutionen mit unterschiedlichen Ausrichtungen und ebenso unterschiedlichen Organisationsformen, die alle das Ziel verfolgen, die Wertanalyse im Sinne von L. D. Miles zu verbreiten. Die nationale Wertanalyse-Institution der Bundesrepublik Deutschland ist das ZENTRUM WERTANALYSE (ZWA) der VDI-Gesellschaft Systementwicklung und Projektgestaltung (VDI-GSP) in Düsseldorf. Es hat sich zum Ziel gesetzt, die Anwendung der Wertanalyse in allen Bereichen der Wirtschaft, der Wissenschaft und der Öffentlichen Hand zu fördern, das Wertanalyse-Wissen zu verbreiten und die Wertanalyse-Methode weiterzuentwickeln.

Das ZWA sorgt für qualifizierte Aus- und Weiterbildung und durch zielgerichtete Informationen für eine einheitliche Anwendung der Wertanalyse-Methode. Darüberhinaus gibt das ZWA qualifizierte Antworten auf alle Fragen, die sich im Zusammenhang mit der Wertanalyse ergeben.

  • Gärtner, H.
    Wertanalyse in der Gebrauchs- und Konsumgüterindustrie
    Verlag Peter Lang, Frankfurt/Main, 1992
  • Miles, L. D.
    Technique of Value Analysis and Engineering
    New York, 1961
  • DIN EN 1325-1
    Value Management, Wertanalyse, Funktionenanalyse Wörterbuch
    Teil 1: Wertanalyse und Funktionenanalyse
    Beuth Verlag, Berlin, 1996
  • VDI-Richtlinie 2801
    Formularsatz zur Wertanalyse gemäß DIN 69910
    VDI-Verlag, Düsseldorf, 1993
  • VDI-Bericht 849
    Wertanalyse – Wertgestaltung – Value Management
    VDI Verlag, Düsseldorf, 1990
  • Witschke, H.-J.
    Die Informationsfunktion des Produktes in der Wertanalyse
    Verlag Josef Eul, Bergisch Gladbach, 1990
  • Schriftenreihe des Wirtschaftsförderungsinstitutes
    Das Arbeiten mit Wertanalyse
    Wirtschaftsförderungsinstitut der Bundeskammer der gewerblichen Wirtschaft, Wien
  • www.wertanalyse.de

Grafiken: Dr. Dill „Vom Markt zum Markt“


Christoph Dill

Christoph Dill

Seit 2003 bin ich in der Beratung tätig, seit 2006 als Partner und damit einer der 11 Eigentümer unserer Firma. Seit 2010 stehe ich für den Kompetenzbereich Innovation & Engineering unserer AG, was seit jeher mein Beratungsumfeld darstellt. Hier habe ich ein sehr breites methodisches Fundament, das ich mit meinem Doktorvater Prof Dr. Ing dieter Spath (ehemals Leiter des Fraunhofer IAO, Stuttgart) auch in Form des Buchs ‚Vom Markt zum Markt‘ veröffentlicht habe. Aufbauend auf diesem Fundament entwickle, gestalte und begleite Kunden im Umfeld von Innovation und Prozess- und Projektmanagement. So kann ich dort einen Beitrag leisten, dass Produkte, Prozessen und Businessmodelle erfolgreich und marktfähig entwickelt und realisiert werden. Meine Freizeit verbringe ich gerne mit meiner Familie, gehe Joggen, Mountainbiken und im Winter vor allem gerne Skifahren. Ski ist für mich mehr als ein Sport, sondern Teil meines Lebens.

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