Innovationslotsen

Un­ter­neh­men in­ter­na­tio­na­li­sie­ren, gehen Part­ner­schaf­ten und Al­li­an­zen ein. Men­schen ar­bei­ten ver­mehrt in ab­tei­lungs-, fir­men- und teils zu­gleich län­der­über­grei­fen­den Teams zu­sam­men. Ab­seits for­ma­ler Struk­tu­ren. Füh­ren kann man sie nur ohne Macht. Dabei ge­winnt die Per­sön­lich­keit des Füh­ren­den ge­gen­über sei­ner Fach­kom­pe­tenz ex­trem an Be­deu­tung.

In­flu­en­cing Others Wi­thout Aut­ho­ri­ty, ab­ge­kürzt IOWA, ist ein Füh­rungs­an­satz aus Ame­ri­ka. Er be­schäf­tigt sich mit der Frage, wie man ohne Wei­sungs- und Kon­troll­be­fug­nis ein Team so be­ein­flus­sen kann, dass es Dinge im Sinne eines Pro­jek­tes bzw. eines Un­ter­neh­mens vor­an­bringt. Diese Fä­hig­keit des Füh­rens ohne Macht ist immer dann wich­tig, wenn Mit­ar­bei­ter, die for­mal in eine Or­ga­ni­sa­ti­ons­ein­heit ein­ge­bun­den sind, Mit­ar­bei­ter an­de­rer Or­ga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten, an­de­rer Un­ter­neh­men oder vir­tu­el­le Teams füh­ren müs­sen, ob­wohl sie nicht deren Vor­ge­setz­te sind. Das ist oft­mals im Rah­men von Pro­jek­ten der Fall und all­täg­li­che Her­aus­for­de­rung in ma­trix­ähn­li­chen Or­ga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren. Ge­schäfts­feld­ver­ant­wort­li­che, Pro­dukt­ma­na­ger oder Busi­ness De­ve­lop­ment Ma­na­ger in in­ter­na­tio­na­len Ver­triebs­or­ga­ni­sa­tio­nen ken­nen das Pro­blem.

Das in deut­schen Un­ter­neh­men, trotz ers­ter ge­gen­läu­fi­ger An­sät­ze, nach wie vor be­lieb­te „Da geht’s lang!“ ver­sagt in sol­chen Kon­stel­la­tio­nen. Statt von oben nach unten gilt es la­te­ral, auf Au­gen­hö­he zu füh­ren. Das kann nicht jeder. Wer Men­schen Ori­en­tie­rung geben will, sie davon über­zeu­gen und dafür ge­win­nen will, ge­mein­sam in eine be­stimm­te Rich­tung zu gehen, braucht mehr noch als Fach­kom­pe­tenz und kom­mu­ni­ka­ti­ve Fä­hig­kei­ten: die rich­ti­ge Per­sön­lich­keit. Er muss in der Lage sein, an­de­ren Men­schen und Men­schen an­de­rer Kul­tu­ren mit Wert­schät­zung zu be­geg­nen, auf sie ein­zu­ge­hen, sie ein­zu­be­zie­hen, Ver­trau­en auf­zu­bau­en, Wis­sen zu tei­len, an­de­re zu för­dern und ihnen auch mal un­ei­gen­nüt­zig hel­fend und be­ra­tend zur Seite zu ste­hen. Das lässt sich nicht an­trai­nie­ren, das geht nur au­then­tisch, wenn man so ist.

Die These: Die Per­sön­lich­keit des Füh­ren­den wirkt mit min­des­tens 50 Pro­zent auf sei­nen Er­folg. Fach­li­che und kom­mu­ni­ka­ti­ve Kom­pe­tenz, wie zum Bei­spiel die Fä­hig­keit zum An­spre­chen und Lösen von Kon­flik­ten in he­te­ro­ge­nen bzw. mul­ti­kul­tu­rel­len Teams, schla­gen mit je­weils 25 Pro­zent zu Buche. Die bei­den letzt­ge­nann­ten Be­rei­che sind Lern­fel­der. Per­sön­lich­keit ist da­ge­gen ein Ent­wick­lungs­feld: nur vor­han­de­ne Ei­gen­schaf­ten las­sen sich wei­ter­ent­wi­ckeln.

Für Per­so­nal­ent­schei­der heißt das: Füh­ren ohne Macht braucht an­de­re Füh­rungs­kräf­te. Nicht immer sind die fach­lich er­fah­re­nen Mit­ar­bei­ter die bes­se­re Wahl, sie müs­sen die rich­ti­ge Per­sön­lich­keit mit­brin­gen. Bei Per­so­nal­aus­wahl und Re­kru­tie­rung soll­ten An­for­de­rungs- und Such­pro­fi­le an­ge­passt wer­den. Bei der Per­so­nal­ent­wick­lung ge­winnt das Coa­ching ge­gen­über dem Trai­ning an Be­deu­tung.

Doch Ach­tung: Füh­rungs­kräf­te, die ohne Macht aus­kom­men, sind keine Halb­göt­ter, die kraft ihres Cha­ris­mas an­de­re ma­ni­pu­lie­ren. In Teams ohne for­ma­le Struk­tur geht es nicht darum, über Men­schen zu ver­fü­gen, son­dern mit ihnen Ziele zu er­rei­chen. Dazu ge­hört die Be­reit­schaft des Füh­ren­den zu­zu­hö­ren, da­zu­zu­ler­nen, sich im Aus­tausch mit der Grup­pe lau­fend wei­ter­zu­ent­wi­ckeln. Einen ent­spre­chend hohen Stel­len­wert haben ge­gen­sei­ti­ge Feed­back­ge­sprä­che: In ihnen ste­hen Mit­ar­bei­ter- und Füh­rungs­leis­tung glei­cher­ma­ßen zur Dis­kus­si­on.

Grafik: Dannert-Weing