BESCHREIBUNG

Das Zero-Base Budgeting (ZBB) ist eine wertanalytische Budgetierungstechnik, die sich nicht auf Budgetwerte der Vergangenheit stützt, sondern die Budgets an konkrete Maßnahmen- und Leistungspläne koppelt. Hierbei werden alle Leistungen danach beurteilt, welchen Beitrag sie zur Zielerreichung der Unternehmung leisten und welche Kosten dadurch entstehen (Kosten-Nutzen-Analyse). Ziel ist es dabei, festzustellen, ob und welche Leistungen ganz oder teilweise nicht erforderlich sind oder mit geringerem Aufwand erbracht werden können. Dazu erfolgt eine Infragestellung und Neubegründung sämtlicher Aktivitäten und der damit verbundenen Kosten, vergleichbar mit einer vollständigen Neuplanung des Unternehmens. Ins Budget werden dann nur noch die Kosten für notwendige Leistungen aufgenommen. Diese werden ausgehend von der Basis Null jeweils neu ermittelt. Hierzu werden für erforderliche Leistungen sogenannte Entscheidungspakete erarbeitet, nach Möglichkeit mit alternativen Aktivitäten um gleichzeitig auch noch die kostengünstigste Variante zu ermitteln. Diese Entscheidungspakete sollen Aktivitäten bewertbar und vergleichbar machen, um Prioritätenlisten zu ermitteln. „Um diese Vergleichbarkeit herzustellen, werden operative Ziele der zu budgetierenden Bereiche aus den übergeordneten Unternehmungszielen abgeleitet. Um die Variabilität der Entscheidungspakete zu erhöhen, werden die einzelnen Aktivitäten mit unterschiedlichen Leistungsniveaus geplant, wobei vor allem unterschiedliche Ausprägungsformen der Leistungsquantität und -qualität unterschieden werden“ (vgl. Schiffers, E. 1994, S. 189). Mittels quantitativer und/oder qualitativer Bewertungskriterien (z.B. Nutzwertanalysen, Kosten-Nutzen-Analysen, Kennzahlen oder auch Delphi-Methoden) werden Grenznutzen für die unterschiedlichen Leistungsniveaus ermittelt und somit die zu realisierenden Leistungsniveaus festgelegt. Die Entscheidungspakete werden dann in eine Rangordnung gebracht und entsprechend der verfügbaren Mittel bis zum „Budgetschnitt“ durchgeführt.

EINSATZGEBIET

Der Anwendungsbereich bezieht sich auf die klassischen Gemeinkostenbereiche wie Verwaltung, Verkauf, Marketing, Transport, F+E, Engineering, Einkauf, Instandhaltung, Qualitätskontrolle, Planung, etc. Wegen des doch erheblichen Aufwands nicht sinnvoll einsetzbar in Einzelkostenbereichen. In seinem Ursprung eine kurzfristige, üblicherweise auf ein Jahr ausgerichtete Budgetierungstechnik. Oftmals ist es auch ausreichend, in regelmäßigen Abständen von 4-5 Jahren durch das ZBB zu überprüfen, ob die Budgets noch den Erfordernissen entsprechen.

VERBREITUNG

ZBB wurde 1968 bei der Firma Texas Instruments entwickelt und 1970 der breiten Öffentlichkeit vorgestellt.

VORAUSSETZUNGEN

• meßbares Kosten-/Nutzen-Verhältnis muß vorhanden sein
• Grenznutzen muß ermittelbar sein
• es sollten vergleichbare, alternative Leistungen zur Wahl stehen

DURCHFÜHRUNG

Der Ablauf des ZBB entspricht dem hierarchischen Ablauf der Standardbudgetierung, wobei auf Kostenstellenebene die strategischen Ziele operationalisiert werden. Auf Geschäftsbereichs- und Unternehmensleitungsebene werden die Budgetanträge koordiniert und genehmigt, die von den Kostenstellen beantragt wurden. Konkret gliedert sich der Ablauf in fünf Teilschritte:

1. Als Kostenstellen sind organisatorische Teileinheiten als abgrenzbare Verantwortungsbereiche zu schaffen. (Dies muß zumeist nur bei erstmaliger Durchführung der ZBB erfolgen.) Diesen sind jeweils ein Aufgabengebiet mit einer Zielgröße zuzuordnen. Diese (Teil-) Ziele sind durch Aktivitätenbündel (dieses umfaßt den für die Bewältigung einer Aufgabe erforderlichen bewerteten, zielorientierten und effizienten Einsatz von Personal, Betriebsmitteln und Werkstoffen incl. Gemeinkosten) zu erfüllen. Dadurch werden die kostenträgerbezogenen Gemeinkosten zu entscheidungsbezogenen Einzelkosten, denn alle zur Zielerreichung eingesetzten Kosten stellen hierbei Einzelkosten dar. Es wird somit eine nicht-verursachungsgerechte Gemeinkostenschlüsselung verhindert. Selbstverständlich muß auch überprüft werden, ob die Aufgabe überhaupt notwendig ist.

2. Als zweiter Schritt werden die Leistungsstufen festgelegt. Diese beinhalten einen unterschiedlichen Erfüllungsgrad der Aufgabe. Man unterscheidet die Minimalstufe (Minimum level; Maßnahmen, die zur Aufgabenerfüllung dringend notwendig sind, entspricht zumeist ca. 70-80% der aktuellen Leistung), die Normalstufe (Current level; baut auf Minimalstufe auf, entspricht meist der bisherigen Leistung, ist auf rationellere Abwicklung zu überprüfen) und die Verbesserungsstufe (Increased level; erfordert zusätzliche Mitarbeiter- und Mittelzuweisung). Als wichtigster Teil ist hierbei die Identifikation der Minimalstufe zu betrachten. Ziel ist es dabei, Abbaupotentiale in den jeweiligen Kostenstellen zu erkennen. Nicht zwingend notwendige Aktivitäten sind daher auszusortieren. Der „Rest“ stellt dann die Minimalstufe dar. Als Faustregel kann man dann für die beiden weiteren Stufen 20%-Schritte vorgeben.

3. Anschließend sind die Aktivitätenbündel je Leistungsstufe zu ermitteln. Dabei sollten mindestens zwei alternative Aktivitätenbündel erarbeitet und bezüglich ihres Kosten- und Kapitalbedarfs bewertet werden. Die Aktivitäten stellen dabei die Aktionsbudgets dar, während die Bewertung die Vollzugsziffernbudgets darstellen. Die dann genehmigten Aktivitätenbündel bilden das Budget der Kostenstelle. Der Vorteilhaftigkeitsvergleich der Alternativen wird durch ein Formular (siehe „FORMULARE“) unterstützt.

4. Alle Aktivitätenbündel müssen jetzt in eine Rangordnung gebracht werden. Vor allem wegen kostenstellenübergreifender Synergien sind hierbei übergeordnete Stellen miteinzubeziehen. Am Anfang der Prioritätenliste stehen dabei zumeist die Minimalstufen.

5. Zuletzt muß der Budgetschnitt durchgeführt werden. Dieser trennt die realisierbaren von den nicht realisierbaren Aktivitätenbündeln. Dabei werden die nicht realisierbaren Tätigkeiten verschoben. Bei im Zeitablauf auftretenden Engpässen der Ressourcen werden die obersten Aktivitäten der Prioritätenliste zuerst gekürzt, daher ist zumeist nur im Grenzbereich eine exakte Reihung notwendig.

HANDLUNGSANLEITUNG

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VORTEILE

• Output- (Ziel-) Orientierung als wesentliches Charakteristikum des ZBB
• konsequente Anwendung des Wirtschaftlichkeitprinzips auf den gesamten Betriebsanlauf durch Kosten-Nutzen-Analyse jeder Tätigkeit
•verbesserte Verknüpfung der einzelnen Leistungserstellungsprozesse unterstützt segmentübergreifende Verfahrensverbesserungen
• Zukunftsorientierung und kein „starres Fortschreiben von Zahlen“
• Ermittlungszwang von Alternativen führt zum Aufdecken überflüssiger und unwirtschaftlicher Aktivitäten und zeigt neue Gewinnpotentiale auf

NACHTEILE

• Nutzendefinition sowie die Quantifizierung des Nutzens ist schwierig
• bei Alternativen sind Auswirkungen oftmals qualitativer Natur und nur schwer quantifizierbar
• Alternativen oftmals nicht direkt vergleichbar
• Kosten-Nutzen-Analyse setzt eine Kosten-Nutzenbeziehung voraus
• Komplexität des Verfahrens
• keine Berücksichtigung sich wandelnder Umweltbedingungen während der Planungsperiode
• hoher Zeitaufwand (die Implementierung des ZBB dauert im Durchschnitt über zwei Jahre, die weitere Durchführung mehrere Monate, vgl. Meyer-Piening 1980)

BEWERTUNG

Es handelt sich beim ZBB um eine pragmatische und praxisnahe Methode, die im „technologisch und sachlich komplexen Umfeld mittelständischer und großer Unternehmen erfolgreich durchgeführt werden kann“ (vgl. Meyer-Piening 1990, S. 209)

VARIANTEN

Das Zero Base Planning stellt eine methodische Weiterentwicklung des ZBB dar und dient der zielgerichteten Planung der Gemeinkostenbereiche. Insbesondere die Ergänzung um bereichsübergreifende Funktions- und Prozeßanalysen sowie die Integration der Informations- und Kommunikations-Technologie-Analyse hat dazu geführt, daß es sich nicht mehr „nur“ um eine Budgetierungstechnik handelt.

WEITERFÜHRENDE INFORMATIONSQUELLEN

• Dilger, F.
Budgetierung als Führungsinstrument
Müller Botermann Verlag, Köln, 1991
• Horváth, P.
Controlling
6. Auflage, Vahlen Verlag, München, 1996
• Meyer-Piening, A.
Zero-Base Budgeting (ZBB) als Planungs- und Führungsinstrument
Der Betrieb, 33 (1980), S. 1277-1281
• Meyer-Piening, A.
Zero Base Planning
Verlag TÜV Rheinland, Köln, 1990
• Pyhrr, P. A.
Zero-base budgeting
HBR, 48. Jg. (1970), S. 111-121
• Schiffers, E.
Logistische Budgetierung
Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden, 1994

Dr.-Ing. Michael Scharer

Grafiken: Dr. Dill „Vom Markt zum Markt“


Christoph Dill

Christoph Dill

Seit 2003 bin ich in der Beratung tätig, seit 2006 als Partner und damit einer der 11 Eigentümer unserer Firma. Seit 2010 stehe ich für den Kompetenzbereich Innovation & Engineering unserer AG, was seit jeher mein Beratungsumfeld darstellt. Hier habe ich ein sehr breites methodisches Fundament, das ich mit meinem Doktorvater Prof Dr. Ing dieter Spath (ehemals Leiter des Fraunhofer IAO, Stuttgart) auch in Form des Buchs ‚Vom Markt zum Markt‘ veröffentlicht habe. Aufbauend auf diesem Fundament entwickle, gestalte und begleite Kunden im Umfeld von Innovation und Prozess- und Projektmanagement. So kann ich dort einen Beitrag leisten, dass Produkte, Prozessen und Businessmodelle erfolgreich und marktfähig entwickelt und realisiert werden. Meine Freizeit verbringe ich gerne mit meiner Familie, gehe Joggen, Mountainbiken und im Winter vor allem gerne Skifahren. Ski ist für mich mehr als ein Sport, sondern Teil meines Lebens.

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