Führen multikultureller Teams

Wäh­rend Macht bei uns eher ne­ga­tiv kon­no­tiert ist, hat sie in an­de­ren Kul­tu­ren einen po­si­ti­ven Klang. Eine Her­aus­for­de­rung für Füh­rungs­kräf­te in glo­bal agie­ren­den Un­ter­neh­men.

Ein klas­si­scher Un­ter­neh­mens­kon­flikt: Der Ver­trieb be­nö­tigt für einen Top­kun­den ein Son­der­de­sign in ge­rin­ger Stück­zahl. Die Pro­duk­ti­on hält da­ge­gen, zu hohe Rüst­kos­ten. Es kommt zu kei­ner Lö­sung. Wer ist schuld? Die Fran­zo­sen sagen: Der Chef hätte beide Par­tei­en an­hö­ren und ent­schei­den müs­sen. Die Bri­ten sagen: Ver­triebs- und Pro­duk­ti­ons­lei­ter soll­ten in einem Se­mi­nar ihr Ver­hand­lungs­ge­schick trai­nie­ren. Die Deut­schen sagen: Da stimmt was nicht, die Pro­zes­se ge­hö­ren durch­leuch­tet.

So das Er­geb­nis einer Fall­stu­die von Owen James Ste­vens an der IN­SE­AD Busi­ness School in Frank­reich. Was auf­fällt, Bri­ten und Deut­sche kom­men ohne Chef aus, Fran­zo­sen for­dern die Lö­sung vom Vor­ge­setz­ten. Für den So­zi­al­psy­cho­lo­gen Prof. Dr. Geert Hof­ste­de ver­wei­sen die Ant­wor­ten unter an­de­rem auf die un­ter­schied­li­che Macht­dis­tanz der Kul­tu­ren. Diese drückt aus, in­wie­weit Un­gleich­hei­ten und Hier­ar­chie­stu­fen in einer Ge­sell­schaft ak­zep­tiert oder er­wünscht sind – in der deut­schen Spra­che etwa gibt es „Du“ und „Sie“, in Ma­lay­sia 33 ver­schie­de­ne An­re­de­stu­fen. Die kul­tu­rel­le Macht­dis­tanz ist mit Blick auf die Mit­ar­bei­ter­füh­rung un­ter­neh­mens­re­le­vant. Sie be­ein­flusst, wel­chen Füh­rungs­stil Füh­rungs­kräf­te be­vor­zu­gen, wel­chen Füh­rungs­stil Mit­ar­bei­ter ak­zep­tie­ren und wie sie damit um­ge­hen, wenn sie an­de­rer Mei­nung sind als ihr Chef.

In Eng­land, Deutsch­land oder den USA ist die Macht­dis­tanz ge­ring. Hier wird offen dis­ku­tiert und die Füh­rungs­kraft ver­lässt sich auf die Kom­pe­tenz der Mit­ar­bei­ter. An­ders in vie­len süd­ame­ri­ka­ni­schen, asia­ti­schen oder den ara­bi­schen Staa­ten: In die­sen Kul­tu­ren mit hoher Macht­dis­tanz ni­cken und schwei­gen die Mit­ar­bei­ter. Der Vor­ge­setz­te muss wis­sen und sagen, was er will, sonst gilt er als schwach und ori­en­tie­rungs­los. Er be­nö­tigt ope­ra­ti­ves Wis­sen sowie die Fä­hig­keit, sich bis zu einem hohen De­tail­lie­rungs­grad in The­men ein­zu­ar­bei­ten.

Füh­rungs­kräf­te und Per­so­nal­ent­schei­der soll­ten sich der kul­tu­rell teils di­ver­gie­ren­den Vor­stel­lun­gen von Füh­rung und Macht be­wusst sein: Lei­tet die Füh­rungs­kraft ein mul­ti­kul­tu­rel­les Team, ist es sinn­los, zwi­schen mal mehr oder we­ni­ger macht­ori­en­tier­ten Füh­rungs­sti­len zu swit­chen. Ihre Chan­ce liegt darin, im Rück­griff auf ei­ge­ne, viel­fäl­ti­ge in­ter­na­tio­na­le Er­fah­run­gen, Auf­ga­ben­fel­der im Team kul­tur­ori­en­tiert zu ver­tei­len. Ist krea­ti­ve Aus­ein­an­der­set­zung ge­fragt, sind Mit­ar­bei­ter aus eher macht­dis­tanz­schwa­chen Kul­tu­ren die rich­ti­ge Wahl. Geht es darum, ent­lang vor­ge­ge­be­ner Re­geln Mach­bar­kei­ten zu ve­ri­fi­zie­ren, be­wei­sen Mit­ar­bei­ter aus Kul­tu­ren mit hoher Macht­dis­tanz ihre Fä­hig­kei­ten. Im Ide­al­fall neh­men die Team­mit­glie­der den Füh­rungs­stil dann im Sinne ihres ei­ge­nen Kul­tur­ver­ständ­nis­ses wahr.

Lei­tet eine deut­sche Füh­rungs­kraft ein an­de­res Lan­des­team, kommt es we­ni­ger auf die Brei­te als die Tiefe ihrer in­ter­kul­tu­rel­len Er­fah­rung an. Denn die Füh­rungs­kraft hat meist mehr als nur die Füh­rungs­rol­le. Sie muss bei­spiels­wei­se „Freund“ sein in Russ­land und Spa­ni­en oder „Fa­mi­li­en­ober­haupt“ in Asien. Wird sie die­sen Rol­len nicht ge­recht, droht ihr zu­min­dest in ei­ni­gen Län­dern mit hoher Macht­dis­tanz die in­ne­re Ab­leh­nung. Fatal für die Füh­rungs­kraft, da sie diese zu spät er­kennt.

Grafik: Dannert-Weing


Felix Pliester

Felix Pliester

Seit meinem Studium in Wirtschaftsinformatik bin ich in der Beratung tätig. Mithilfe von SAP haben wir den Beschaffungsprozess von Handelsunternehmen abgebildet. Von der SAP wurde unsere App als beste Business App des Jahres 2012 gekürt. 2015 hatte ich die Chance eine Expedition auf einem britischen Kolonialmotorrad von Südindien nach Köln zu führen, das bewog mich einen Schritt aus dem SAP Universum zu machen. Jetzt liegt mein Fokus bei Liebich & Partner auf den Themen Innovation & Engineering, sowie Vertrieb, Marketing und Service. Aufbauend auf diesem Fundament entwickle, gestalte und begleite Kunden im Umfeld von Innovation und Prozess- und Projektmanagement. So kann ich dort einen Beitrag leisten, dass Produkte, Prozessen und Businessmodelle erfolgreich und marktfähig entwickelt und realisiert werden. Meine Freizeit verbringe ich gerne mit Abenteuer, Fliegen und Radfahren.

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