Reinform der Zielkostenfestlegung im Rahmen des Target Costings bildet der „Market into Company“-Ansatz. Er steht für eine marktorientierte Festlegung der Zielkosten. Bei alternativen Ansätzen können Zielkosten unternehmensorientiert festgelegt oder aus den Kosten von Wettbewerbern abgeleitet werden.

Ziele:

• möglichst genauer Input für die nachfolgende Zielkostenspaltung liefern
• Höhe des Kostenreduktionsbedarfs und Dringlichkeit verschiedener Maßnahmen ermitteln

EINSATZGEBIET

• erster Schritt des Prozeßbausteins Produktkostenplanung
• wird neben Serien- auch verstärkt bei Einzel- und Kleinserienfertigung eingesetzt
• auch zur Kostensenkung bei bestehenden Produkten verwendbar

VERBREITUNG

• seit den 80-er Jahren in Japan, seit Mitte der 90-er Jahre starke Verbreitung in Deutschland
• insbesondere in wettbewerbsintensiven Branchen (z.B. Automobilindustrie)

VORAUSSETZUNGEN

• fundierte Kenntnisse des eigenen Unternehmens, des Marktes und / oder der Konkurrenz zur Ableitung des Zielpreises und der verschiedenen Kosten
• interdisziplinäres Team

DURCHFÜHRUNG DES „MARKET INTO COMPANY“-ANSATZES
market into company
1. Festlegung des Zielpreises

Die Festlegung des Zielpreises kann über den Vergleich mit Konkurrenzprodukten (z.B. Benchmarking)oder im Rahmen von Kundenbefragungen (z.B. Conjoint Measurement) erfolgen. Zu berücksichtigen ist auch die Einführungsstrategie des Unternehmens (Skimmingstrategie, Penetrationsstrategie, Mischformen)

2. Festlegung der Gewinnmarge

Sie muß den Bedingungen des Marktes sowie des Unternehmens gerecht werden. Neben der Kapitalrentabilität (Gewinn in bezug auf eingesetztes Kapital) wird vor allem die Umsatzrentabilität (Gewinn in bezug auf Umsatz) eingesetzt.

3. Berechnung der allowable costs (vom Markt erlaubte Kosten)

Die allowable costs bilden die Differenz aus Zielpreis und Gewinnmarge.

4. Bestimmung der drifting costs (Standardkosten)

Die drifting costs werden aus den technischen Möglichkeiten des Unternehmens, sowie aus der Analyse von Vorgänger- und Konkurrenzprodukten abgeleitet.

5. Bestimmung des Kostenreduktionsbedarfs

Der Kostenreduktionsbedarf bildet die Differenz aus den allowable und den drifting costs.

6. Bestimmung der Target Costs (Zielkosten)

Sie geben Kostenzwischenziele zur Erreichung der allowable costs an.

VORTEILE

• Erhöhung der Marktakzeptanz und -orientierung
• Vermeiden des „Overengineerings“
• genaue Kenntnis des Kostenreduktionsbedarfs

NACHTEILE

• Bei echten Neuproduktentwicklungen ist die Zielkostenfestlegung durch mangelnde Vergleichsmöglichkeiten schwierig.
• Bei einer großen Diskrepanz zwischen den vom Markt erlaubten Kosten und den Unternehmens-Standardproduktkosten kann es zu überzogenem Outsourcing kommen.
• Die unzuverlässigen Ermittlung von Zielkosten richtet mehr Schäden an als die Fortführung traditioneller „Cost plus“-Kalkulationen.
• Dynamische Veränderungen (Absatzschwankungen, Erlösschmälerungen) können nicht erfaßt werden.

VARIANTEN
Out of Company-Ansatz

out of competitor
„Out of Company“ steht für eine innenorientierte Festlegung der Zielkosten. Die Target Costs bauen auf vorhandene Fähigkeiten, Fertigkeiten und Erfahrungen sowie auf vorhandene Produktionsmöglichkeiten auf (s. Punkt 2 „Formulare“).

Vorteile

• keine Marktkenntnisse, nur unternehmensinterne Kenntnisse erforderlich
• sinnvoll bei Marktbeherrschung oder geringer Preiselastizität der Nachfrage

Nachteile

• Marktliche Überlegungen können keinen Kostenreduktionsbedarf auslösen.
• zu starke interne Orientierung

Into and out of Company-Ansatz

into and out of company

„Into and out of Company“ steht für eine Kombination der beiden vorangegangenen Möglichkeiten der Zielkostenfestlegung. In einer Art Gegenstromverfahren gilt es, den markt- und den innenorientierten Kostenreduktionsbedarf aufeinander abzustimmen.

Vorteile

• Zielkosten werden aus den Möglichkeiten des Unternehmens und den Anforderungen des Marktes gewonnen.

Nachteile

• Aufweichung des Marktbezugs aufgrund der Relativierung durch interne Strukturen
• oft langwieriger Prozeß, Überprüfung der Machbarkeit erforderlich

Out of Competitor-Ansatz

out of company

Beim „Out of Competitor“-Vorgehen werden die Zielkosten aus den Kosten der Wettbewerber abgeleitet. Die Anforderungen der Kunden auf dem Markt werden ersetzt durch die Standardkosten und die abgebotene Produktgestaltung der oder eines Konkurrenten.

Vorteile

• keine genaue Marktkenntnis erforderlich

Nachteile

• Probleme bei der Auswahl der Konkurrenten und der Informationsbeschaffung
• reaktiv, Wettbewerbsnachteile können lediglich aufgeholt werden

Out of Optimal Costs

out of optimal costs

„Out of Optimal Costs“ ist ein innenorientiertes Vorgehen, bei dem einerseits Standardkosten aufgrund vorhandener Strukturen und andererseits Plankosten bei optimalem Leistungsvollzug ermittelt werden. Diese Form der Zielkostenfestlegung betont die Optimalisierung des Kombinationsprozesses, es gilt, das erwogene Produkt im erwarteten Absatzvolumen mit den niedrigsten Kosten zu erstellen und abzusetzen.

Vorteile

• Ausnutzung des gesamten Verbesserungspotentials
• Änderung vorhandener Standards im Gegensatz zum „Out of Company“-Ansatz möglich

Nachteile

• Bestimmung der Kosten schwierig

SOFTWAREUNTERSTÜTZUNG

• MAKE (markt- und kostenorientierte Entwicklung) von GPS Prof. Schuh, Aachen, http://www.unisg.ch/~item/PROJECTS/PM/pmake.htm)
• PICANT (Process Integrated Cost Analysis Tool):
Vom wbk entwickeltes Softwaretool zur entwicklungsbegleitenden Vorkalkulation (weiterführende Literatur: siehe Eitrich)
• PRICE

LITERATUR

• Burger, A.
Kostenmanagement, Kap.2.3
Oldenbourg Verlag, München Wien 1994
• Buggert, W. / Wielpütz, A.
Target Costing – Grundlagen und Umsetzung des Zielkostenmanagements, Kap.3.3
Hanser Verlag, München Wien 1995
• Eitrich, O./ Schmidt, J.
Prozeßorientiertes Kostenmodell für die entwicklungsbegleitende Vorkalkulation
zugel. Dissertation Universität Karlsruhe, 1996

Grafiken: Dr. Dill „Vom Markt zum Markt“


Christoph Dill

Christoph Dill

Seit 2003 bin ich in der Beratung tätig, seit 2006 als Partner und damit einer der 11 Eigentümer unserer Firma. Seit 2010 stehe ich für den Kompetenzbereich Innovation & Engineering unserer AG, was seit jeher mein Beratungsumfeld darstellt. Hier habe ich ein sehr breites methodisches Fundament, das ich mit meinem Doktorvater Prof Dr. Ing dieter Spath (ehemals Leiter des Fraunhofer IAO, Stuttgart) auch in Form des Buchs ‚Vom Markt zum Markt‘ veröffentlicht habe. Aufbauend auf diesem Fundament entwickle, gestalte und begleite Kunden im Umfeld von Innovation und Prozess- und Projektmanagement. So kann ich dort einen Beitrag leisten, dass Produkte, Prozessen und Businessmodelle erfolgreich und marktfähig entwickelt und realisiert werden. Meine Freizeit verbringe ich gerne mit meiner Familie, gehe Joggen, Mountainbiken und im Winter vor allem gerne Skifahren. Ski ist für mich mehr als ein Sport, sondern Teil meines Lebens.

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