Neupositionierung von Human Resources? Die HR Strategie als Chance, der Geschäftsführung auf Augenhöhe zu begegnen

Die Forderung ist nicht neu: Human Resources soll auf Augenhöhe mit der Geschäftsführung agieren. Das funktioniert leider bisher jedoch nicht in allen – wenn wir ehrlich sind – nur in einigen Unternehmen.

Voraussetzung dafür, wirklich „Business Partner“ im Sinne von Dave Ulrich zu werden, ist eine eigenständige HR-Strategie. Dazu ist es notwendig erst einmal die Geschäftsstrategie des Unternehmens zu verstehen, bzw. idealerweise an deren Entwurf beteiligt zu sein.

Untersuchungen zeigen: Unternehmen mit einer HR-Strategie sind erfolgreicher als diejenigen ohne. Umso erstaunlicher, dass viele Unternehmen mit dem vielbeschworenen „wichtigsten Faktor Mensch“ so nachlässig umgehen.

Von der Geschäftsstrategie zur HR Strategie

Um die Kirche im Dorf zu lassen: Mit der konsequenten Ableitung ihrer HR-Strategie aus der Geschäftsstrategie wären viele HR-Experten schon einen großen Schritt weiter.

Die Geschäftsstrategie bezieht sich üblicherweise auf die Definition der erfolgskritischen Geschäftsfelder. Ein Geschäftsfeld ist

    • ein klar abgegrenzter Teil des heutigen und zukünftigen Absatzmarktes,
    • in dem sich Kunden mit gleichartigen Bedürfnissen wiederfinden und
    • in dem eigenständige Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden können.
    • Eine sinnvolle Kombination von Marktkriterien und Unternehmensleistungen.

Anhand der Geschäftsfelder lässt sich definieren, welche heutigen und zukünftigen Kernkompetenzen (z. B. Klebetechnik für Interieur in der Automotivebranche) das Unternehmen braucht, um erfolgreich zu sein. Daraus lassen sich Anforderungen an die zukünftigen Mitarbeiter bzgl. Fachkenntnisse und sozialer und individueller Kompetenzen definieren, die sich im Rahmen einer strategischen Personalplanung für z. B. die nächsten drei Jahren abbilden lassen.

Die Maßnahmen zur Umsetzung dieser strategischen Personalplanung sind die strategischen HR-Ziele, die sich direkt in Recruiting- oder Personalentwicklungsmaßnahmen übersetzen lassen oder sich indirekter in übergeordneten HR-Prozessen wie Talent Management, Performance Management oder Employer Branding/Personalmarketing niederschlagen, wobei interne (z. B. Fluktuation, Altersstruktur) und externe Umfeldfaktoren (z. B. Digitalisierung, Demografischer Wandel) miteinbezogen werden müssen.

Strategischer Ansatz: Leistungs-/ Potenzialportfolio

Ein pragmatischer Ansatz in diesem Zusammenhang ist das Leistungs-/ Potenzialportfolio.

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Mit Hilfe dieser strategischen Methode lässt sich erkennen, wer die Talente, Leistungsträger, Champions und „Sorgenkinder“ im Unternehmen sind.

Diese strategische Vorgehensweise unterstützt nicht nur beim Aufbau eines systematischen Talentmanagements, der Nachfolgeplanung und beim Treffen von Personalentscheidungen im Rahmen größerer Veränderungen wie Unternehmensfusionen, Restrukturierungen oder der strategischen Neuausrichtung des Unternehmens. Es unterstützt die HR-Abteilung auch dabei, sich Schritt für Schritt allmählich dort hinzuentwickeln, wo sie strategisch die größte Wirkung entfalten kann: als wirklicher Partner der Geschäftsführung.

Auch in unserem Forum „Strategische Ausrichtung HR im Mittelstand – Der Geschäftsführung auf Augenhöhe begegnen“ am 23. November 2016 haben wir das Thema diskutiert – schauen Sie selbst:

Welche Erfahrungen machen Sie auf diesem Gebiet? Wie sieht Ihre HR Strategie 4.0 aus?

Grafiken: Liebich & Partner AG


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