Und jetzt alle entspannt organisieren.

Es ist in aller Munde: Unternehmen müssen in der digitalisierten Welt agiler werden. Das ist leichter gesagt als getan. Benötigt werden neue Formen des Organisierens. Ein Ansatz ist Holacracy. Über einen Versuch, dem einzelnen Mitarbeiter mehr Freiraum und der innerbetrieblichen Zusammenarbeit dennoch Struktur zu geben.

Künftig wird die Unternehmensführung von vier Buchstaben bestimmt: VUCA. Sie stehen für Volatilität (Volatility), Unsicherheit, (Uncertainty), Komplexität (Complexity), Mehrdeutigkeit (Ambiguity) und damit für die Herausforderungen an Unternehmen in der digitalisierten Welt. In dieser vernetzen Welt zu bestehen, erfordert Agilität. Und agil werden Unternehmen, indem sie zulassen, dass auch ihre Mitarbeiter autonom und vernetzt agieren. Das ist die Idee hinter den aktuell aufkommenden, neuen Formen des Organisierens. Doch viele Unternehmen schrecken vor der Umsetzung zurück. Zum einen weiß man noch nicht, was wirklich funktioniert und müsste einen Großteil der guten wie schlechten Erfahrungen selber machen. Zum anderen verbindet sich mit dem Verlust hierarchischer Aufbaustrukturen die Sorge vor anarchischem Chaos.

Holacracy ist ein Versuch wohlgeordneter Autonomie. Der von dem US-amerikanischen Unternehmer Brian Robertson entwickelte Ansatz bezieht, nomen est omen, über sich selbst organisierende Teams alle Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse mit ein. Und das – Agilität impliziert Schnelligkeit – ohne dabei Zeit zu verlieren.

Wie das funktioniert? Holacracy basiert auf zwei Grundannahmen. Zum einen hat jeder Mensch die Fähigkeit, sein Leben zu organisieren. Er kann das im Privaten, er kann das entgegen der bisher überwiegenden Führungsgepflogenheiten auch im Beruf. Zum anderen kosten (zwischenmenschliche) Spannungen Energie und gehen auf Kosten der Leistung des Einzelnen. Damit sich Unternehmen dynamisch weiterentwickeln können, ist folglich eine Organisationsform erforderlich, die es Menschen erlaubt, selbstbestimmt zu arbeiten, sowie eine Kultur, in der Spannungen angesprochen und aus dem Weg geräumt werden können.

Um das zu erreichen, nimmt Holacracy Abschied von hierarchiegeprägten, in sich geschlossenen, starren Abteilungen. Diese werden durch Kreise ersetzt, innerhalb derer alle Mitarbeiter gleichrangig sind. Die Teams organisieren sich und ihre Arbeit selbstständig, Entscheidungen werden im Kollektiv getroffen. Über jeweils ein Mitglied wird der Kreis in benachbarten Kreisen vertreten. Das sichert innerhalb des Unternehmensgefüges den transparenten Austausch. Es gibt kein abgrenzendes Ihr und Wir mehr.

Agil wird das Gebilde aus miteinander vernetzten Kreisen durch offene, konsequent geregelte Kommunikation. Innerhalb der Kreise wird sie in Form taktischer Meetings oder sogenannter Governance-Meetings als eine Art Entspannungstechnik institutionalisiert. Ihr Ziel ist es, Spannungen, die im operativen Geschäft oder durch die Struktur entstehen, umgehend zur Sprache zu bringen und gegebenenfalls durch sofortige Anpassung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten abzubauen. Eine wichtige Voraussetzung für die Offenheit der Kommunikation ist die Versachlichung. Holacracy trennt daher strikt zwischen Rolle und Mensch. Jedes Teammitglied in einem Kreis übernimmt eine klar beschriebene Rolle. Definiert sind erstens die Aufgaben der Rolle, zweitens der Bereich, den die Rolle alleine, ohne Mitspracherecht der anderen steuert, und drittens die sich aus der Strategie ergebenden Verantwortlichkeiten der Rolle. Treten nun Probleme und Spannungen auf, steht nicht mehr der Mensch in der Kritik. Die Gründe liegen vielmehr in einem unvollständigen, unklaren Rollenverständnis im Team oder in unausgesprochenen bzw. veränderten Erwartungen an die Rolle. So wird jede Rolle über Praxiserprobung und Feedbackschleifen laufend optimiert – und damit eine Entwicklung angestoßen, die sich durch die Vernetzung der Kreise in der gesamten Organisation fortsetzt.

Ob bei taktischen Meetings oder Governance-Meetings, alle Entscheidungen fallen im Team. Das kann ewig dauern? Ganz im Gegenteil! Strenge Regeln, enge Zeitvorgaben und ein inhaltlich neutraler Moderator, der sogenannte Facilitator, sorgen in den Meetings dafür, dass Entscheidungen getroffen werden und dass sie schnell getroffen werden. Vorschläge gelten als angenommen, wenn es nicht umgehend begründete Einwände gibt und sie dem Unternehmen nicht schaden. Dahinter stecken zwei Einsichten: Unternehmen im VUCA-Umfeld kommen nicht mehr mit einem großen, sondern nur noch mit vielen kleinen Schritte ans Ziel und die Unsicherheit von Entscheidungen wird durch lange Diskussionen nicht kleiner. Entscheidungen müssen sich in der Praxis beweisen. Machen sie das nicht, werden sie, so schnell wie sie getroffen wurden, beim nächsten Meeting wieder revidiert. Kurzzyklisches Lernen heißt das Entwicklungsprinzip.

Im Ergebnis steht ein sich permanent neu ordnendes, lebendes Unternehmensgefüge. Eine klar strukturierte Organisation, in der alle ihre Aufgabe haben, die atmosphärische Reibungsverluste reduziert, die sich schnell und dynamisch weiterentwickelt.

Der Wermutstropfen, holokratisch wird man nicht von heute auf morgen. Voraussetzungen sind: Ein Top-Management, das den Mut hat, klassische Wege zu verlassen, und Führungskräfte, die bereit sind mitzugehen. Eine Verfassung, in der Sinn und Werte des Miteinanders im Unternehmen beschrieben werden. Kommunikationssysteme, Apps oder IT-Netzwerke zur Social Colaboration, mit denen Informationen gepusht und nicht wie im klassischen Intranet nur abgelegt werden. Klarheit darüber, welche Rollen man im Unternehmen braucht und wie sie sich anfänglich beschreiben lassen. Erst wenn all das gegeben und geschafft ist, kann das Leben beginnen.

[Veröffentlicht in LuPe 21/2016, zusammen mit Dr. Jan Burghardt]

Grafik: Dannert-Weing


Tomas Schiffbauer

Tomas Schiffbauer

Experte für digitale Innovationen.

Ich arbeite seit fast 20 Jahren als Berater. Aus der IT kommend, über die Projektleitung bis hin zum Coach für Führungskräfte. Durch meine weltweiten Projekte durfte ich viele verschiedene kulturelle Ansätze und Menschen kennenlernen, was für mich eine Bereicherung darstellt. Seit 2012 bin ich im Team von Liebich & Partner.


Meine Beratungsschwerpunkte:

  • Innovationslotse: Leitung und Begleitung für Innovation und Projekten; agil vom Markt zum Markt
  • Konzipieren und Begleiten von Teamentwicklungsprozessen hin zu agilen Organisation
  • Etablierung und Weiterentwicklung des Projektmanagements (klassisch, agil, hybrid)
  • Übersetzer: Von Mensch zu Mensch, vom Mensch zur Technik und zwischen Systemen
  • Coaching für Führungs- und Führungsnachwuchskräfte
  • Gestalten, leiten und begleiten von Veränderungsprozesseny
  • Wechseln von Perspektiven und übersetzen von Anforderungen zur IT-Strategie und Systemauswahl
  • Analysieren, optimieren, innovieren und implementieren von Systemen und Prozessen.

  • Persönlich geprägt hat mich neben meinen vielen Projekten in der ganzen Welt sicherlich meine Zeit als Judo-Trainer und aktiver Judoka. Ich bin davon überzeugt, dass wir gemeinsam Dinge verändern können. Im Kleinen, wie im ganz großen. Letztlich zum Wohle aller.


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    Ihr Tomas Schiffbauer
    Liebich & Partner Management- & Personalberatung AG
    Telefon +49-7221-90780

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